Hotelbetriebe und Gastronomie nehmen nach einer langen Zwangspause im Lockdown langsam wieder Fahrt auf und kämpfen mit einem Problem, das auch schon vor Corona gravierende Ausmaße angenommen hatte: dem Fachkräftemangel.
Die hohe Personalfluktuation ist einer der Gründe, weshalb es in der Hotellerie und Gastro-Szene oftmals an qualifiziertem Personal fehlt: Mit langen, unattraktiven, teils familienfeindlichen Arbeitszeiten, geringem Lohn und unzureichender Work-Life-Balance tun sich geeignete Kandidaten verständlicherweise schwer. Hinzu kommen Organisationsstrukturen, die vielerorts noch streng hierarchisch aufgebaut und deshalb nicht zeitgemäß sind.
Der Status Quo
56 Prozent der deutschen Beherbergungsbetriebe klagen nach der jüngsten Untersuchung des Ifo-Institut über fehlendes (Fach-)Personal. In der Gastronomie liegt der Wert bei 34 Prozent, bei Reisebüros und Veranstaltern stellen 16 Prozent einen Personalmangel fest. Das Fatale: Personalmangel führt direkt zu Qualitätsmängeln und darauf reagiert der anspruchsvollere Kunde hoch allergisch. Umsatzverluste und Imageschäden sind eine schwer zu korrigierende mittelbare Folge!
Alleine in der Gastronomie sind aufgrund der Auswirkungen von Corona etwa 400.000 Beschäftigte in andere Branchen abgewandert. (Kein Wunder: Laut einem Beitrag der Süddeutsche Zeitung erhält z. B. eine Köchin aus Berlin in der Kurzarbeit durchschnittlich weniger als 900 Euro monatlich. Sicherlich kein Einkommen, mit dem sich sorgenfrei die Kurzarbeit über einen längeren Zeitraum überstehen lässt!)
Die Azubis fehlen
Jedoch zeichnete sich bereits vor der Corona-Krise ab, dass speziell jüngere Menschen andere Branchen attraktiver finden als Hotellerie, Gastronomie und Touristik. Eine aktuelle Umfrage unter Studierenden bestätigt aktuell, dass Branchen wie Automobil, Pharma, Beratung und Wirtschaft bevorzugt werden. Ein weiteres Problem bei der Rekrutierung von Fachpersonal stellt der demografische Wandel dar. Seit Jahrzehnten minimiert sich die Geburtenrate. Es gibt zu wenig Nachwuchs und dieser studiert größtenteils lieber oder geht in den verschiedensten Industriebranchen in die Ausbildung.
Das Personalthema in der Hotellerie gab es bereits lange vor Covid !
Dass der Fachkräftemangel in der Gastronomie bereits seit langem zunehmend Besorgnis erregend war, belegt eine ältere Studie aus 2013, durchgeführt von der Hochschule München und der GVO Personal GmbH. (Immer wieder wiesen auch Verbände wie z.B. der Hotel- und Gaststättenverband DEHOGA und der Reiseverband DRV mit Dringlichkeit auf das Thema Fachkräftesicherung hin.)
Auch in dieser Studie heißt es, dass drei Viertel der knapp 300 befragten leitenden Führungskräfte und Personalabteilungen aus der Hotellerie und Gastronomie einen bedeutenden Fachkräftemangel feststellen. Als Grund wird u.a. vermutet, dass die nach 1980 Geborenen, die Generation Y, andere Erwartungen an ihren Arbeitsplatz stellen, als das noch bei vorangegangenen Generationen der Fall war. Denn Wertschätzung und eine direkte, offene Feedbackkultur sind bei dieser Personengruppe wichtige Faktoren für ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Hinzu kommen weitere Anforderungen wie eine attraktive Vergütung und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie individuelle Angebote zur persönlichen Weiterentwicklung. Auch flexiblere Arbeitszeiten sowie die Karriereplanung sind der Generation Y sehr wichtig.
Ein Exkurs:
Betriebliche und/oder regionale Faktoren –
Was zählt für Fachkräfte?
Unlängst wurde eine Studie mit dem Titel „Die regionenspezifischen Faktoren des Fachkräftemangels in der Hotellerie am Beispiel Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern“ von der Berliner Unternehmensberatung Deutsch Consulting veröffentlicht. Sie untersuchte, welche regionenspezifischen Faktoren es für einen möglichen Fachkräftemangel gibt und welche Erwartungen Fachpersonal heute an einen modernen Arbeitsplatz in der Hotellerie stellt.
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die regionenspezifischen Faktoren nicht entscheidend sind, eine Stelle anzutreten oder diese länger beizubehalten. Vielmehr würden Fachkräfte auch bei Standortnachteilen wie mangelndem Wohnraum, schlechter Verkehrsanbindung und unzureichenden Möglichkeiten zur Kinderbetreuung einen Job annehmen, solange nur die betrieblichen Faktoren mit ihren Anforderungen an den Betrieb matchen.
Bedeutend sind hier Angebote zur individuellen beruflichen Weiterbildung und ein zu den regionalen Lebenshaltungskosten adäquater Lohn. Interessant: Die Studie zeigt auf, dass vor allem langjährige Fachkräfte und stellvertretende leitende Angestellte hier ein größeres Missverhältnis empfinden, das zum Verlassen der Region führen könnte. Aber auch für das jüngere Fachpersonal ist die Vergütung ein wichtiger Aspekt.
In der deutschen Gastronomie und Hotellerie bleiben zunehmend nicht nur Ausbildungsplätze unbesetzt, sondern auch normale Arbeitsstellen und sogar Führungspositionen.
Weiterhin ergab die Studie, dass die meisten Fachkräfte - insbesondere die der Generation Y - sehr an beruflicher Fortbildung interessiert sind, die innerbetrieblich stattfindet. Auch das Image des Arbeitgebers ist für sie bedeutend.
Soweit der Blick auf die Hotellerie in der Region am Beispiel Brandenburg und Mecklenburg-Vorpommern. Werfen wir nun einen aktuellen Blick hinüber zu unseren Nachbarn nach Österreich. Dort stieg der Anteil des Tourismus seit 2016 um jeweils ca. drei Prozent jährlich und generierte zusammen mit der Freizeitwirtschaft rund 16 Prozent der Wertschöpfung. Der erhöhte Bedarf an Personal (meist sollten dies Fachkräfte sein) konnte in vielen Bereichen auch aus diesen Gründen nicht gedeckt werden:
1. Saisonal tätige, meist ländliche Betriebe unterliegen grundsätzlich großen Schwankungen bezüglich ihres Personalbedarfs. Ganzjährige Anstellungen können größtenteils nicht für das komplette Personal angeboten werden.
2. Auch die Stadthotellerie hat Corona-bedingt sehr gelitten: Über einen längeren Zeitraum mussten die Betriebe schließen und viele Mitarbeitende wechselten in andere Dienstleistungsbranchen.
Die obengenannten Punkte lassen sich 1:1 auch hierzulande auf die
Tourismusdestinationen oder Metropolen und kleineren Städte übertragen.
Hotellerie und Gastronomie müssen JETZT umdenken!
Für das sehr personalintensive Hotel- und Gastgewerbe ist die Sicherung des Fach- und Arbeitskräftebedarfs eine der wichtigsten Aufgabe für die Zukunft. Besonders, weil gut ausgebildetes Personal auch für andere Branchen sehr attraktiv ist. Mitarbeitende aus der Hotel- und Gastrobranche tragen das Servicegen in sich (sie gelten als belastbar und flexibel) und werden teilweise mit Kusshand von fremden Branchen und Wirtschaftszweigen eingestellt. Und das zu besseren Konditionen. Dieses Dauerproblem wird wohl nicht lösbar sein.
Oliver Riek arbeitet seit fast 2 Jahrzehnten in der Gastronomie und betreibt die Facebookseite Gastronomicus. Auch er sieht die Rahmenbedingungen in der Gastronomie alles andere als rosig:
„Arbeitsbedingungen und Bezahlung gehen an den Anforderungen junger Menschen an Planungssicherheit, Freizeit und Einkommen vorbei. Wenn ich meinen Rentenbescheid ansehe, werde ich wohl Flaschen sammeln müssen."
Ein möglicher Wegweiser aus dem Fachkräftedilemma:
1. Zufriedene Mitarbeitende durch mehr Wertschätzung
Auch Gronda, ein soziales Netzwerk und Jobportal als E-Recruiting für die Gastronomie und Hotellerie, hat in Kooperation mit dem Adlon Kempinski Berlin eine Online-Studie durchgeführt mit 1.598 Fachkräften aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Die Studie „Was Arbeitnehmer in der Gastronomie & Hotellerie wirklich wollen“ befragte Mitarbeitende im Servicebereich (45 Prozent), in der Küche (35 Prozent) und in den Bereichen Management oder Verwaltung (20 Prozent).
Die Studie ergab, dass das Personal in der Regel zwar recht zufrieden in seiner Anstellung war, jedoch äußerte mehr als die Hälfte der Befragten (60 Prozent), dass sie ein Arbeiten in der Branche dennoch nicht empfehlen würden. Grund dafür sei das Branchenimage, bei dem Werte wie Respekt, Wertschätzung und Teamgefühl lediglich mit 3,9 von möglichen 6 Punkten bewertet wurde. So bezeichnen auch nur etwa 12,4 Prozent die Gastronomie und die Hotelbranche als mitarbeiterorientiert.
Die Fachkräfte müssen sich als wertvoller Teil eines Unternehmens fühlen, nur so steigt die Mitarbeiterzufriedenheit und stärkt die Bindung zum Arbeitgeber.
2. Jugendliche begeistern und die Orientierung erleichtern
Die Ausbildungszahlen in den Bereichen Gastronomie, Hotellerie und Touristik gehen zunehmend zurück. Schlimmer noch: Im Gastronomiegewerbe brechen die Lehrlinge fast zu 50 Prozent ihre Ausbildung wieder ab.
Institutionen wie die Steigenberger Akademie bieten z. B. eine einjährige Hotelberufsfachschule an mit theoretischen und praktischen Lehrinhalten, welche für alle gastgewerblichen Grundberufe gleich sind. Die Absolventen können danach im zweiten Lehrjahr ihren individuellen Schwerpunkt wählen und als Koch/Köchin, Hotelkauffrau/-kaufmann, Restaurantfachfrau/-fachmann oder Hotelfachfrau/-fachmann für Systemgastronomie ihren beruflichen Weg weitergehen.
Diese Maßnahme nimmt Auszubildenden die Angst, sich für einen Beruf zu
entscheiden und diesen dann drei Jahre lang erlernen zu müssen, obwohl man
eigentlich lieber in eine andere verwandte Richtung gehen würde. Damit wirkt sie Ausbildungsabbrüchen entgegen.
3. Wertschätzende Ausbildung
Die Branche selbst kann viel bewegen, denn die Auszubildenden von heute sind das Fachpersonal von morgen! Deshalb sollten Unternehmen besonderen Wert auf eine gute Ausbildungsqualität legen, um den Nachwuchs auf die Arbeit in Hotellerie und Gastronomie bestens vorzubereiten. Das bedeutet aber auch: attraktive berufliche Perspektiven und Flexibilität zu bieten, um junge Fachkräfte nicht gleich nach der Ausbildung an andere Branchen zu verlieren.
Dieser Ausdruck einer wertschätzenden Haltung der Betriebe zahlt auf die
Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitenden ein.
Staatliche Zuschüsse für Ausbildung
2020 reklamierte der DRV bereits eine staatliche Teilfinanzierung von
Ausbildungsverträgen. Außerdem forderte der DEHOGA Bundesverband gemeinsam mit
der Gewerkschaft NGG Ende 2020, die Förderbedingungen für die jüngst modifizierte
Ausbildungsprämie nachzubessern und in Betrieben mit hohem Kurzarbeitsanteil nicht nur
für Azubis, sondern auch für Ausbilder, die nicht in Kurzarbeit sind, einen
Vergütungszuschuss.
4. Weitere Erwerbspotenziale heben
Fast 60 Prozent des Personals in Hotellerie und Gastronomie sind Frauen. Wichtig ist es, sie mit geeigneten Maßnahmen zu unterstützen. Hilfreich ist hier aber nicht das bürokratische „Entgeltgleichheitsgesetz“. Stattdessen müssen mehr verlässliche und flexible Kinderbetreuungsangebote für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf zur Verfügung stehen. Ebenso entsprechende Karrierechancen geschaffen werden.
Außerdem: Wie kann man Langzeitarbeitslose mit Teilqualifikationen sowie älteres Fachpersonal wieder in den Arbeitsmarkt integrieren?
Qualifizierungsmöglichkeiten und entsprechende Arbeitsanreize und müssen
geschaffen werden!
5. Zuwanderungspolitik muss einfacher gestaltet werden
Gastronomie und Hotellerie haben Personalbedarf mit speziellen Qualifikationen aus dem Ausland (Company Transfer/Spezialitätenköche/Saisonarbeitskräfte). Der DEHOGA setzt sich dafür ein, die Zuwanderung auch am Arbeitsmarkt auszurichten.
Die Möglichkeiten der Beschäftigung beruflich qualifizierter Fachkräfte aus dem Ausland müssen vereinfacht werden. Die Branche nutzt bereits die Fachkräftepotenziale, die sich aus der europäischen Freizügigkeit ergeben.
Nur begrenzt möglich ist die Arbeitsmigration aus Drittstaaten. Hier müssen zusätzliche bilaterale Saison- und Gastarbeitnehmerabkommen abgeschlossen werden. Der DEHOGA fordert deshalb, die Anerkennungsverfahren für ausländische Abschlüsse weiter zu verbessern. Ein weiterer Aspekt: Die Liste der sogenannten „Mangelberufe“ nach der Positivliste der Bundesagentur für Arbeit sollte um die gastgewerblichen Berufe ergänzt werden. Dann könnten Menschen, deren Qualifikation dringend benötigt wird, statt eines Asylverfahrens legal nach Deutschland kommen.
Die (wenigen) Fachkräfte unter den Flüchtlingen könnten sofort eine
Arbeitsgenehmigung erhalten.
Die Bemühungen zur Ausbildung von Jugendlichen aus den europäischen Nachbarländern mit hoher Jugendarbeitslosigkeit, zu der bereits erfolgreiche DEHOGA-Projekte in den Ländern initiiert wurden, müssen verstärkt verfolgt werden.
Als internationale und weltoffene Branche will und kann das Gastgewerbe/die
Hotellerie einen Beitrag leisten und durch die Arbeitsintegration von Flüchtlingen aus aller Welt Perspektiven bieten.
6. Teilqualifizierte Kräfte weiterbilden
Nur etwa jedes fünfte Unternehmen ist noch auf der Suche nach einer vollqualifizierten Arbeitskraft, fast 80 Prozent hingegen benötigen ausschließlich teilqualifiziertes Personal, fand eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung heraus. Mitarbeitende mit Teilqualifizierung werden dann nur in einem bestimmten Bereich wie dem Service, an der Rezeption, im Housekeeping, in der Logistik, bei der Vorbereitung von Veranstaltungen oder in der Küche eingesetzt. Die Gastronomie ist in 65 Prozent ihrer betrieblichen Einsatzbereiche für Fachkräfte im Gastgewerbe sogar offen, Personal auch ohne Berufsabschluss einzustellen. Beim Beruf Köchin/Koch sind die Unternehmen in 90 Prozent der Fälle bereit, teilqualifizierte Fachkräfte einzustellen. Etwa 10 Prozent der Unternehmen stellen nur vollqualifiziertes Personal für diese Tätigkeit ein.
Vier von fünf Branchenunternehmen halten berufsbegleitende Teilqualifizierungen für sinnvoll, um den Fachkräftebedarf langfristig teilweise zu decken.
Teilqualifizierte Mitarbeitende sollten eine höhere Qualifizierung anstreben können - berufsbegleitend und bis zum Erreichen eines angesehenen Abschlusses.
7. Realistische Stellenausschreibungen:
Eierlegende Wollmilchsäue sind eher selten!
Personalanzeigen auf den Karriere-Portalen der Hotellerie oder Gastronomie sind entweder von der Stange oder aber halten Ausschau nach Fachkräften, die mehr Maschine als Mensch sind und als Bewerber mit erster Berufserfahrung bereits umfassende Qualifikationen mitbringen müssen. Qualifikationen, die eigentlich aus anderen Berufszweigen stammen. So suchen Hotels z. B. für ihren Marketingbereich gerne Bewerber, die Photoshop und InDesign beherrschen, umfangreiche Kenntnisse im Umgang mit Social Media und digitalen Tools vorweisen und zudem noch erfahren sind in den Marketinginstrumenten Messen, Events und Sponsoring.
Da hilft nur eines, um geeignetes Fachpersonal zur Bewerbung zu animieren: Stellenanzeigen müssen optimiert und realistischer werden. Maximal fünf Anforderungen sollten in einer Stellenanzeige ausgewiesen sein, denn Vieles versteht sich aus dem Berufsbild heraus von selbst. Hierzu gehören aber nicht unbedingt Expertisen als Grafikdesigner/In, Social Media Manager/In/Redakteur/In oder Veranstaltungskauffrau/mann. Natürlich müssen entsprechende Bewerber/Innen auch Grundkenntnisse in diesen Disziplinen haben – auch bei erster Berufserfahrung. Nur leider klingt das Anforderungsprofil oftmals mehr danach, dass ein Vollprofi oder Allrounder gesucht wird – schlimmstenfalls für ein geringes Gehalt, wie der Hinweis „erste Berufserfahrung“ vermuten lässt. Das schreckt potentielle Bewerber/Innen ab.
Zwei Positivbeispiele aus der Hotelpraxis:
Auf einem gutem Weg zu einer werte- und mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur
Initiative FAIR JOB HOTELS
Ein Zusammenschluss für wertvolle Ausbildung, die das Arbeiten im Hotel wieder attraktiv machen will: mit neuen Perspektiven für den Branchennachwuchs und für ein besseres Image der Hotellerie.
Der nachfolgende 10 Punkte Plan von Fair Job Hotels ist die faire und verlässliche Basis aller Mitglieder, verbindliche Werte und Standards für den Umgang in der Hotelbranche zu schaffen und Jobs zu verbessern.
1. Wir verstehen uns als faire Arbeitgeber. Wir stehen für die Einhaltung von Gesetzen und
Tarifverträgen, einen offenen Umgang mit den Mitarbeiter und sind kritikfähig.
2. Wir arbeiten stetig daran, die Bedingungen für unsere Mitarbeiter zu verbessern.
Arbeitsmaterial und Arbeitsbedingungen werden regelmäßig überprüft, Arbeitsabläufe
werden kontinuierlich verbessert. Arbeitssicherheit ist für uns eine Selbstverständlichkeit.
3. Wir gewährleisten eine faire Bezahlung von Jobs im Hotelgewerbe. Das bedeutet
für uns die Zahlung des Mindestlohns und die Einhaltung von Tarifabschlüssen.
4. Wir realisieren faire Arbeitszeiten. Die Zeiterfassung und die Einhaltung der
gesetzlichen Forderungen daran sind bei der Verwirklichung dieses Vorhabens ein Muss.
5. Wir fördern Mitarbeiter entsprechend ihrer individuellen Potenziale. Wir bieten
Schulungen, die Teilnahme an Wettbewerben, Fördergespräche und leben ganz nach dem Prinzip: Stärken stärken, Schwächen schwächen.
6. Wir sind für alle Bewerber offen, egal welcher Herkunft, Religion oder Geschlecht. Bei
einem Job in der Hotelleriebranche findet jeder seinen Platz.
7. Wir schenken Vertrauen und erwarten Selbstverantwortung von unseren Mitarbeitern.
Jeder ist persönlich für die Einhaltung von Recht und Gesetz in seinem
Zuständigkeitsbereich verantwortlich. Jeder trägt mit seinem Auftreten, Handeln und
Verhalten wesentlich zum Ansehen des Hotels bei.
8. Wir fördern und fordern Talente. Wir möchten mit Ihnen zusammen Karrieregeschichte
schreiben.
9. Wir bieten für viele Lebensmodelle den passenden Job in der Hotellerie: ob nun
geringfügig beschäftigt, Teilzeit, Vollzeit, morgens, mittags, abends oder im Homeoffice – wir finden für jeden eine Aufgabe.
10. Wir von FAIR JOB HOTELS verstehen Fairness als Selbstverständlichkeit
Mehr Info unter www.fair-job-hotels.de
Einzelkämpfer Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG
Als Betreiber von rund 70 Hotels und Ferienwohnanlagen hat sich die Unternehmensgruppe
mit rund 650 Mitarbeitenden seit der Gründung 1976 dynamisch entwickelt. Mit
einer werteorientierten Unternehmensphilosophie steht der Mensch dabei im Mittelpunkt.
Eine zentrale Rolle spielt dabei das Thema „Freiheit“.
„So sind unsere Werte die Basis für unser soziales Engagement – u.a. unsere Initiative „Der Norden tut Gutes“ oder der Bau von Schulen in Ruanda (Friesenherz grenzenlos –Moin Moin to Ruanda). Auch der Ursprung vieler interner Projekte, wie der Aufstieg auf
den Kilimandscharo mit den eigenen Auszubildenden sind auf unsere Wertekultur
zurückzuführen. Unser Weg bietet jedem einzelnen die Möglichkeit, sich persönlich
weiterzuentwickeln und hat zu einer Entwicklung hin zu selbstorganisierten Teams und zur
teilweisen Abschaffung von Positionen im Unternehmen geführt. In unserer täglichen
Zusammenarbeit orientieren wir uns an Leitsätzen wie „Wertschöpfung durch
Wertschätzung“, „Führung ist Dienstleistung, kein Privileg“ oder „Potenzialentfaltung statt
Ressourcenausnutzung,“ erklärt Bodo Janssen, Inhaber der Upstalsboom-Hotel-Kette, das
Wesen seiner werteorientierten Unternehmenskultur.
Mehr Info unter www.der-upstalsboom-weg.de